સિકંદર વિજેતા હતો. એ એના લગભગ દરેક અભિયાનમાં સફળ થયો હતો. ઘણા લોકો સિકંદરની પ્રશંસા કરતા અને ઘણા ખુશામત પણ કરતા. મોટાભાગના લોકો સિકંદરની માનસિક સજ્જતા, વિચારશીલતા, લડાયક જુસ્સો અને વ્યૂહરચનાની દાદ દેતા. સિકંદર એ બધું ચૂપચાપ સાંભળી લેતો. પરંતુ એથી ફુલાઇ જતો નહોતો. એને પોતાના વિજેતાપદનું ગૌરવ જરૂર હતું, પરંતુ એને એ વાતનો પણ પૂરેપૂરો અહેસાસ હતો કે એની સફળતા માત્ર એની પોતાની નહોતી, બલકે એમાં અનેક લોકો ભાગીદાર હતા. એ પોતાના દરેક વિજયનો ઉત્સવ ઊજવતો અને એમાં પોતાના દરબારીઓ, સલાહકારો, સેનાપતિઓ અને સૈનિકોને પણ સામેલ કરતો. આ દરેકની ભૂમિકાને એ ખુલ્લાદિલે બિરદાવતો. કદાચ સિકંદરની વારંવારની સફળતાનું આ એક સૌથી મહત્વનું રહસ્ય હતું.
વિજેતા બનવા ઇચ્છતી વ્યક્તિમાં પોતાનામાં એક આગવી સૂઝ હોય, નેતૃત્વના ગુણો હોય અને દીર્ઘદ્રષ્ટિ હોય એ જરૂરી ગણાય. છતાં એને એટલો અહેસાસ તો હોવો જ જોઈએ કે આ બધું એણે એકલે હાથે કર્યું નથી અને કરી શકે પણ નહીં. એમાં એના નાના મોટા અનેક સાથીદારોનો ફાળો રહેલો છે. વળી આટલો અહેસાસ હોય એટલું પણ પૂરતું નથી. એને આ વાતનો અહેસાસ છે એવો અહેસાસ એણે પોતાના સાથીઓને પણ કરાવતા રહેવું પડે છે.
આજે આપણે સમાજમાં, વ્યવસાયમાં અને બીજાં અનેક ક્ષેત્રોમાં એવા માણસો જોઈએ છીએ, જેમને કોઈક સિદ્ધિ પ્રાપ્ત થાય ત્યારે એનો બધો જ યશ તેઓ પોતાની ઝોળીમાં ભરી લેતા હોય છે. જે લોકો યશને વહેંચે છે તેઓ સરવાળે વધુ સમૃધ્ધ થાય છે. માણસનો મૂળભૂત સ્વભાવ અહંકેન્દ્રી હોય છે. ઘણી વાર આપણે સાંભળીએ છીએ, “હું મારા પગ પર ઉભો છું. કોઈનાય ટેકા વિના મેં આ બધી સિદ્ધિઓ હાંસલ કરી છે.” પરંતુ કાં તો આ સરાસર ગેરસમજ છે અથવા તો નર્યો દંભ છે. આપણા અસ્તિત્વ પાછળ સતત અને સતત કોઈકને કોઈ પરિબળ ટેકો બનીને ઊભું જ હોય છે. આપણે જન્મીને તરત બોલતાં કે ચાલતાં શીખી જતા નથી. બીજાઓને બોલતાં સાંભળીએ છીએ એથી જ બોલતાં શીખીએ છીએ. કોઈક આપણને હાથ પકડીને ચલાવે છે ત્યારે આપણને ચાલતાં આવડે છે. આપણે દોડતાં થઈ જઈએ એટલે હાથ પકડીને ચલાવનારને ભૂલી જઈએ છીએ. આપણા સમગ્ર વ્યક્તિત્વના ઘડતરમાં કુટુંબના સભ્યો, પડોશીઓ, મિત્રો, સહાધ્યાયીઓ, શિક્ષકો વગેરે સહિત અગણિત વ્યક્તિઓનો ફાળો હોય છે. આ પ્રકૃતિ પણ આપણને પોષણ આપીને આપણા વિકાસમાં મદદરૂપ થતી હોય છે. આપણે ભલે આપણા પગ ઉપર ઊભા છીએ એવું આપણે માનતા હોઈએ, પરંતુ પગ નીચે રહેલી ધરતી આપણને ટેકો આપી રહી છે અને આપણો ભાર ઉપાડી રહી છે એ કેમ ભૂલી જવાય? નહિતર આપણે હવામાં ન ઊભા રહેતા હોત? એટલે સમજુ અને સફળ માણસ કદી કૃતજ્ઞતા ગુમાવતો નથી.
દુનિયાભરના સૌથી સફળ માણસોમાં જે કેટલીક લાક્ષણિકતાઓ સમાન જોવા મળી છે. એમાં એક સૌથી મહત્વની લાક્ષણિકતા આ જ છે. તેઓ પોતાની સફળતામાં પોતાના સાથીદારોનો અનિવાર્ય ફાળો છે એ વાત બેઝીઝક સ્વીકારે છે અને આ માટે એમને બિરદાવે પણ છે. આવા સફળ માણસો પોતાની અંગત આવડત અને ખૂબીઓથી વાકેફ હોય છે અને તેઓ પોતાના સાથીદારો તરીકે થોડીક એવી વ્યક્તિઓની પસંદગી કરે છે, જેમનામાં કમ સે કમ પોતાના જેટલી અથવા પોતાનાથી વધુ આવડત કે ખૂબીઓ હોય. તેઓ પોતાના આવા સાથીઓ સાથે વારંવાર વિચાર-વિમર્શ કરે છે. એમના અભિપ્રાયોને મહત્વ આપે છે અને એમનામાં પણ નેતૃત્વના ગુણ વિકસે એ માટેની એમને પૂરતી મોકળાશ કરી આપે છે. આમ કરીને તેઓ પોતાના જ હાથ મજબૂત બનાવે છે.
કેટલાક લોકો નેતૃત્વ વિષે ખૂબ ગેરસમજથી પીડાતા હોય છે. તેઓ એમ જ માનતા હોય છે કે નેતા અથવા ઉપરી અધિકારીનું કામ હૂકમો કરવાનું, હાથ નીચેના માણસોને દબડાવવાનું અને એમની ભૂલો શોધી કાઢીને એમને ધમકાવતા રહેવાનું જ છે. તેઓ જાણ્યે-અજાણ્યે એમ જ માનતા હોય છે કે જેટલી સમજણ એમનામાં છે એટલી એમના સાથીદારોમાં નથી. આથી તેઓ વારંવાર પૂછપરછ કરતા રહે છે અને ટોકતા રહે છે. પરિણામે સાથીદારો સતત અધ્ધર જીવે જ કામ કરતા રહે છે. આવા નેતાઓ કે ઉપરીઓને પોતાના સાથીદારોના સારા કામને બિરદાવવાનું ભાગ્યે જ સૂઝતું હોય છે. પરંતુ આવા વર્તાવનાં લાંબા ગાળાનાં વિપરીત પરિણામોનો એમને અંદાજ હોતો નથી.
સફળ માણસ પોતાના સાથીદારો સાથેના વ્યવહારમાં કેટલાક નિયમોનું કાળજીપૂર્વક પાલન કરે છે. એમની હાજરીની નોંધ લેવા ઉપરાંત એમના યોગદાનની પણ નોંધ લે છે. એમને બિરદાવે છે અને ક્યારેક એમનો આભાર પણ માને છે. પોતાના હાથ નીચેના નાનામાં નાના માણસને પણ એ પોતાનો સાથીદાર જ ગણે છે. પોતાના સાથીઓને સૂચના આપવાની હોય, કોઈ નવું કામ ચીંધવાનું હોય, નવું કામ સોંપવાનું હોય કે જશ લેવાનો આવે ત્યારે એનો અભિગમ સાવ જુદો જ હોય છે.
નેતા અથવા ઉપરીએ પોતાના સાથીદારોને કોઈક સૂચના આપવાની હોય ત્યારે મુખ્ય છ બાબતો ધ્યાનમાં રાખવાની હોય છે:
(૧) મોટા ભાગના ઉપરીઓ ખૂબ ટૂંકાણમાં ભારપૂર્વક સૂચના આપીને વાત પૂરી કરી દેતા હોય છે. ખરેખર તો સૂચનાનો વિગતવાર અર્થ સમજાવી એનો હેતુ સ્પષ્ટ કરવો જરૂરી હોય છે. કેટલાક ઉપરીઓ પોતાના મનમાં સ્પષ્ટ હોય છે એથી સામી વ્યક્તિ પણ બરાબર સમજે જ છે એમ માની લેવાની ભૂલ કરી બેસતા હોય છે.
(૨) એક વખત સૂચના આપ્યા પછી એ સમજાવી દીધા પછી કપડાં ખંખેરીને ઊભા થઈ જવામાં જોખમ રહેલું છે. પોતાના સાથીદારો વાતને બરાબર સમજ્યા છે કે નહીં એ સમજવું પણ એટલું જ જરૂરી ગણાય. આ માટે આખી વાત પોતાના સાથીઓના મોંએ ફરી સાંભળવી જોઈએ, જેથી કોઇ ગેરસમજ થઈ હોય તો સ્પષ્ટતા થઇ જાય. આવો વ્યાયામ કરવાથી સાથીઓને વાત બરાબર ન સમજાઈ હોય એમ લાગે તો ધીરજ સાથે ફરી વાતને સ્પષ્ટ કરવાની તક રહે છે.
(૩) સૂચના આપ્યા પછી સાથીદારોને એ અંગે પ્રશ્નો પૂછવા તથા ચર્ચા કરવા પ્રોત્સાહિત કરવાથી પણ ઘણો લાભ થાય છે. સાથીઓ પર એવી છાપ પડે કે કંઈક પૂછવાથી ઉપરી અધિકારી ગુસ્સે થશે તો તેઓ પૂછવાનું ટાળે છે અને એમના મનની મૂંઝવણ મનમાં જ રહી જાય છે. ખરેખર તો પ્રશ્નો પૂછવા દેવાથી એમને એવું લાગે છે કે તેઓ આખી વાતમાં સરખે હિસ્સે ભાગીદાર બન્યા છે.
(૪) સાથીદારોને સૂચના આપતી વખતે એકપક્ષી ભાષણ આપવાને બદલે પ્રશ્નોત્તરી કરવાનો માર્ગ વધુ ફળદાયી બને છે.
(૫) જરૂર લાગે ત્યાં સમૂહની વચ્ચે પણ વ્યક્તિગત સૂચના આપતાં ખચકાવું જોઈએ નહીં. આમ કરવાથી જે તે વ્યક્તિમાં જવાબદારીની સભાનતા વધે છે અને પોતાનુંય કંઈક મહત્વ છે એવો એને અનુભવ થાય છે.
(૬) સૂચના આપીને ભૂલી જવાથી ક્યારેક વાત આડે પાટે પણ જતી રહે છે. આથી સૂચના આપ્યા પછી કામ શરૂ થાય એટલે એનું નિરંતર મૂલ્યાંકન એટલે કે રેગ્યુલર ફોલો-અપ પણ થવું જોઈએ. દરેક સભ્યને શક્ય હોય ત્યાં સુધી વ્યક્તિગત રીતે અને બહુ મોટું જૂથ હોય તો નાનાં નાનાં જૂથો પાડીને નિયમિત મળતાં રહી પ્રગતિનો અહેવાલ તથા એમની લાગણીઓ જાણતાં રહેવું જોઈએ. કેટલીક વાર એવું બને છે કે જૂથમાં કોઈ માણસ આત્મવિશ્વાસના અભાવથી પીડાતો હોય છે તો કોઈકને અહમ્ આડે આવતો હોય છે. કોઈક ખૂબ લાગણીશીલ હોય છે તો કોઈ ધીમી ગતિએ કામ કરતું હોય છે. વ્યક્તિગત સંપર્કથી આવા પ્રશ્નોમાં પણ મદદ મળે છે.
આપણે આગળ જોયું કે સફળતાનો આધાર કદી વ્યક્તિગત હોતો નથી. એનાં મૂળ સામૂહિક છે. એટલે કોઈ માણસ એમ જ માને કે બધું જ હું એકલા હાથે કરું છું તો વાત જામે નહિ. કદાચ થોડા સમય માટે એક વ્યક્તિ બધું જ કામ કરે, પરંતુ કાયમ માટે એવું થઈ શકે નહિ. એમ કરવામાં છેવટે તો થાકી જ જવાય. શક્ય છે કે હાથ નીચેના બધા જ માણસો એટલી ઊંચી ગુણવત્તા સાથે કામ ન પણ આપી શકતા હોય. છતાં થોડાંક કામો સોંપવાથી એકંદરે કામની ગુણવત્તા જાળવવાનું શક્ય બનતું હોય છે. પરંતુ સાથીદારોને કામ સોંપતી વખતે પણ સૂચનાઓની જેમ જ કેટલીક બાબતો ધ્યાનમાં રાખવા જેવી છે. આવી મુખ્ય ચાર બાબતો છે.
(૧) સૌથી પહેલી વાત તો એ છે કે આપણે જે કામ સોંપવા માગીએ છીએ એ કરવાની પોતાના સાથીદારોમાં શક્તિ છે જ એવો વિશ્વાસ હોવો જોઈએ. વળી ઉપરી આવું ધારે છે એ વાતથી સાથીદારોને પણ વાકેફ કરવા જોઈએ. એમનામાં મુકાતો આવો વિશ્વાસ જ એમને શક્તિ પ્રદાન કરે છે. અહીં એક વાત ખાસ ધ્યાનમાં રાખવા જેવી છે કે કોઈ પણ કાર્યની સફળતાનો આધાર વ્યક્તિની આવડત કરતાં એની ઇચ્છાશક્તિ પર વધુ રહે છે. વિશ્વાસ ઇચ્છાશક્તિ માટેનું ઇંધણ છે.
(૨) કામની સોંપણી કરતી વખતે અપેક્ષાઓ સ્પષ્ટ કરવી એટલી જ જરૂરી છે. શું કરવાનું છે, શા માટે કરવાનું છે અને ક્યાં સુધીમાં પૂર્ણ કરવાનું છે એ વિષે કોઈ સંદિગ્ધતા રહેવી જોઈએ નહીં.
(૩) મોટાભાગના ઉપરીઓ કામ સોંપતી વખતે એ કામ કેવી રીતે કરવાનું છે એ વિષે પણ વિગતપ્રચૂર માર્ગદર્શન આપી દેતા હોય છે. પરંતુ આવું કરવાથી જે તે સાથીદાર એક વર્તુળમાં બંધાઈ જાય છે. પરિણામે એની કલ્પનાશીલતા, વિચારશીલતા અને રચનાત્મકતાને તાળું વાગી જાય છે. પછી તો એણે કહ્યા પ્રમાણે મજૂરી જ કરવાની રહે છે. પરંતુ આવે વખતે પધ્ધતિ કે પ્રક્રિયાની ચોખવટ ટાળવાથી સામી વ્યક્તિ એ કામને એક પડકાર ગણીને ચાલે છે અને સુંદર પરિણામ આપે છે. આમ કરવામાં ક્યારેક થોડુંક જોખમ પણ ઊભું થાય છે. પરંતુ ‘ફોલો-અપ’ રાખવાથી એ જોખમ ઘણે અંશે ટાળી પણ શકાય છે.
(૪) કામ સોંપ્યા પછી છેલ્લી અને સૌથી અગત્યની બાબત કામ કરનારને બિરદાવવાની અને એની પ્રશંસા કરવાની છે.
આ ક્ષેત્રના એક આગેવાન નિષ્ણાત રિચાર્ડ ડેનીએ સાચું જ કહ્યું છે કે પોતાના સાથીઓની સફળતાથી જેને સાચો આનંદ નથી થતો એ કદી સાચો નેતા બની શકતો નથી!
